ISO 9001 – Combien ça coûte ?
Quelle que soit la raison qui le pousse à lancer son entreprises dans une certification ISO 9001, le dirigeant va se poser la question de l’investissement avant de prendre sa décision.
Dépenses, et mobilisation de ressources internes
Le coût complet pour une première certification se répartie en trois postes :
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salaires chargés liés au temps passé sur le sujet (formations, construction, évaluation interne)
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prestation externe de support lorsque que l’on n’a pas la ressource intégrée pour gérer cette certification
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rémunération de l’organisme certificateur qui viendra faire l’audit.
Dans le cas où l’entreprise n’a pas les ressources en interne pour gérer sa préparation à la certification, la répartition entre les salaires internes (en coût complet) et les coûts externes est à peu près de 50/50.
Mais combien ça coûte au global ?
Bien sûr, le coût dépend de la taille de l’entreprise. Prenons l’exemple de l’entreprise Piédoux, 21 salariés, fabriquant des chaussons et des bottes en caoutchouc, et basée à Neuvy-en-Champagne. Cet exemple (fictif) a pour seul objectif de donner des ordres de grandeur réalistes.
Piédoux, a procédé avec l’appui d’un prestataire externe, en 3 étapes, avant qu’ait lieu l’audit de certification opéré par un organisme certificateur tierce partie :
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diagnostic, formation de la direction, identification des processus et établissement d’un plan d’action.
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Sensibilisation à la qualité, de tout le personnel, formation plus poussée de 3 personnes clés, élaboration d’un système de management de la qualité par les personnes concernée, mise en place de routine de suivi (audits internes, revue de direction).
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Maturation du système de management de la qualité et audits à blanc, ajustements.
Le dirigeant savait qu’il s’engageait dans une phase de préparation longue avant d’aboutir à la certification. Elle serait valide 3 ans, moyennant un audit de surveillance chaque année suivant l’audit initial.
Du temps et de l’énergie.
La préparation à la certification s’est faite à peine 18 mois, soit un rythme assez soutenu.
L’effort interne a été de 3 à 4 % du temps des 3 personnes clés de l’entreprise (avec des pics d’activité à 10 % certains mois), et près de 1 % du temps du reste du personnel.
L’accompagnement par le prestataire a représenté 20 jours d’intervention sur site, plus quelques jours en distanciel. Sa présence fréquente sur site a permis de maintenir la mobilisation du personnel sur ce qui est devenu un projet d’entreprise.
Des dépenses.
Au final, l’entreprise a dépensé pour la préparation 14 K€ en prestation externe, et environ 16 K€ pour le coût complet de l’équivalent temps du personnel mobilisé sur le projet (y compris la direction), plus 3 K€ d’audit par l’organisme de certification. Soit au final environ 33 K€, dont 17 K€ de décaissement pour obtenir la certification.
Les 2 années suivantes, l’entreprise a fait vivre son système de management de la qualité, conduisant au maintien de sa certification lors des 2 audits de surveillance. Elle a alors dépensé un peu moins de 5 K€ par an (y compris salaires chargés).
Il y aura donc eu 43 K€ dépensés en 3,5 ans, dont 25 K€ en dépenses externes.
Pour quel retour sur investissement ?
Au fur et à mesure de l’avancement des formations et de la mise en place du système de management de la qualité, l’organisation est devenue plus efficace. Le coût des réclamations et rebuts été divisé par 2, générant un gain évalué à plus de 7 K€ la première année. Le respect des délais de livraison a aussi été amélioré. Ceci a permis de compenser pour moitié les décaissements de la première année.
Après la certification, le système de management de la qualité a amené de nouvelles économies, découlant de l’application du principe d’amélioration continue. Cela a généré chaque année des gains nets supérieurs à 10K€ après déduction de l’effort de gestion du système (par comparaison au coût de la non qualité sans lancement du projet, calculé en % de CA).
D’un point de vue financier pur, ce n’est donc positif qu’au bout du premier cycle de certification. Mais c’est sans compter les effets d’une meilleure relation avec les fournisseurs et les clients, permettant de réduisant les délais et surcoûts occasionnels. Il y a aussi la mobilisation liée au projet et l’amélioration du fonctionnement liée à la clarification des processus, fluidifiant les activités et facilitant la coopération.
Pour les cycles de certification suivants, le système de management de la qualité étant déjà en place, l’investissement sera à peine supérieur à celui de l’année 3, pour des gains qui ne devraient pas faiblir.
Le mot de la fin ?
Le commentaire que pourrait faire le dirigeant de Piédoux sur le bilan :
« La certification a donné un cadre structurant, lisible par tous, qui facilite le développement et l’autonomie des personnes. Cela mobilise et rassure les acteurs internes et externes, et a singulièrement renforcé la coopération. Apprécier le retour sur investissement, c’est bien autre chose qu’un simple calcul.»
